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中國(guo)的(de)發(fa)電(dian)集(ji)團(tuan)(tuan)在過(guo)去15~20年的(de)時間里，無論是(shi)裝(zhuang)機(ji)容量還是(shi)資產總額(e)、收入、利潤(run)，都有了翻天覆地的(de)變化。然(ran)而(er)隨著宏觀經(jing)濟環境、電(dian)力市場改(gai)革的(de)推進。發(fa)電(dian)集(ji)團(tuan)(tuan)開始(shi)面臨需求增長放緩、投(tou)資風(feng)險增加(jia)、市場競爭激烈(lie)等一系列挑戰。轉型(xing)迫在眉睫。

與國(guo)家電網公司大張旗鼓(gu)地(di)宣(xuan)傳其“三型兩網”戰(zhan)略，積極推(tui)進(jin)“泛在電力物聯(lian)網”建設(she)不(bu)同(tong)。發(fa)電企業的(de)戰(zhan)略轉型似(si)乎是在輿論的(de)悄無聲息中(zhong)進(jin)行著。實際上(shang)，無論是華(hua)電集團的(de)“536”戰(zhan)略還是國(guo)家能源(yuan)集團的(de)“1357”戰(zhan)略，央(yang)企發(fa)電集團都在積極尋(xun)求(qiu)“四(si)個(ge)革命，一個(ge)合作”大趨勢下的(de)企業轉型方向。

轉型路徑之一：發電為本，開源節流

發(fa)電(dian)資(zi)產(chan)是發(fa)電(dian)集團(tuan)最重要(yao)也是最大的(de)利潤板(ban)塊。因此，提高發(fa)電(dian)資(zi)產(chan)的(de)盈利能力是發(fa)電(dian)集團(tuan)轉型的(de)根(gen)本要(yao)務。

今(jin)年以來，發電(dian)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)通(tong)過轉(zhuan)讓、破產、重(zhong)組等多種形(xing)式，開始(shi)處(chu)理(li)虧(kui)損嚴重(zhong)、負債率高(gao)的電(dian)廠(chang)。這(zhe)是發電(dian)集(ji)(ji)團(tuan)(tuan)在(zai)資產配置方(fang)面能夠(gou)做的第(di)一(yi)步。接下來，發電(dian)企業還(huan)需(xu)要(yao)適當(dang)地增加選擇新能源資產，提高(gao)新能源發電(dian)的比例。這(zhe)一(yi)方(fang)面能夠(gou)減少(shao)燃(ran)料成本，另一(yi)方(fang)面也(ye)符合(he)國家綠色(se)低碳發展的大戰略(lve)、大趨勢。

同時，發電(dian)(dian)企業可以(yi)戰略性布(bu)局(ju)儲能(neng)和分布(bu)式能(neng)源。這主要是可以(yi)在未(wei)來積極參與電(dian)(dian)力(li)市場化交(jiao)易中的(de)(de)輔助服務市場，使其(qi)成為除售電(dian)(dian)外，參與電(dian)(dian)力(li)交(jiao)易的(de)(de)另一(yi)大(da)利(li)潤來源。、

除(chu)了推進資產配(pei)置的(de)(de)改變，發(fa)電集(ji)團還需要優(you)化(hua)自身的(de)(de)資產管理水平(ping)、提高(gao)數字化(hua)能力(li)(li)、降低運營(ying)成本，提高(gao)對電力(li)(li)市場價(jia)(jia)格風險的(de)(de)管理能力(li)(li)。隨著各省(sheng)電力(li)(li)市場化(hua)建(jian)設和現(xian)貨試點的(de)(de)推進，發(fa)電企(qi)業未來出售電力(li)(li)的(de)(de)收入高(gao)低、盈利(li)與否，不(bu)再決定(ding)于(yu)發(fa)電小(xiao)時數，更多地取決于(yu)其(qi)在市場中的(de)(de)策略水平(ping)。尤其(qi)是在現(xian)貨市場中，不(bu)同時段(duan)、不(bu)同機(ji)組的(de)(de)保價(jia)(jia)策略可能會讓發(fa)電利(li)潤出現(xian)天壤之別。

轉型路徑之二：綜合能源，服務、營銷至上

近兩年來(lai)，綜(zong)合(he)(he)能(neng)(neng)源服務(wu)是能(neng)(neng)源行業的風口之(zhi)一。電(dian)力(li)企業通過綜(zong)合(he)(he)能(neng)(neng)源服務(wu)可(ke)以涉足(zu)非電(dian)力(li)市場。就目前來(lai)說(shuo)，發電(dian)集團(tuan)可(ke)以通過增(zeng)量配電(dian)網、分布式能(neng)(neng)源、智(zhi)能(neng)(neng)微網、儲能(neng)(neng)等(deng)業務(wu)，構建用能(neng)(neng)端(duan)一體(ti)化(hua)、多能(neng)(neng)互補的能(neng)(neng)源供應體(ti)系，滿足(zu)用戶多樣化(hua)、深層次(ci)的能(neng)(neng)源服務(wu)需求。

而(er)要實現這一目標，發電集團(tuan)(tuan)就(jiu)必須(xu)克服(fu)在營銷(xiao)、服(fu)務、創(chuang)新(xin)性、靈(ling)活(huo)性方面的(de)短板。以(yi)華電集團(tuan)(tuan)的(de)《中國(guo)華電集團(tuan)(tuan)有限(xian)公司綜合能(neng)(neng)源服(fu)務業務行(xing)動(dong)計劃》為(wei)例，其中明確(que)提(ti)到了構建“互聯網+”綜合能(neng)(neng)源服(fu)務平臺、改(gai)變能(neng)(neng)源生產(chan)消費方式、形成方式靈(ling)活(huo)、經濟舒適的(de)“訂單(dan)式”用(yong)能(neng)(neng)服(fu)務，生產(chan)側(ce)、消費側(ce)一體化能(neng)(neng)源解決方案(an)。

如果(guo)發電(dian)集(ji)團自身尚不具備提(ti)供這些(xie)服務的(de)能(neng)力或存(cun)在短板，那(nei)么就必(bi)須和(he)相應(ying)(ying)的(de)合(he)作(zuo)(zuo)伙伴進行合(he)作(zuo)(zuo)。發電(dian)集(ji)團應(ying)(ying)用其規模、融(rong)資(zi)、政府關系方面(mian)的(de)優勢，而合(he)作(zuo)(zuo)伙伴提(ti)供技(ji)術、大數據分析方面(mian)的(de)能(neng)力。以(yi)最快的(de)方式進入市場(chang)、搶占(zhan)市場(chang)份額，是(shi)應(ying)(ying)對潛在競爭(zheng)的(de)有效(xiao)手段。

用(yong)戶(hu)側(ce)用(yong)能習慣的復雜性、多(duo)樣性決定(ding)了(le)這一市場很難(nan)被電網(wang)公司或(huo)某幾家發電公司壟斷(duan)。隨著市場的發展，不同的發電集(ji)團、電網(wang)公司會(hui)根據自身特點及業務范疇在不同的用(yong)戶(hu)側(ce)領域形成差異化優勢。

競爭or合作？發電與電網的關系更加復雜

發(fa)(fa)展綜合能(neng)源業務(wu)(wu)的(de)轉型路徑，意(yi)味著發(fa)(fa)電(dian)集團從單純的(de)發(fa)(fa)電(dian)側(ce)業務(wu)(wu)開始逐漸擴展用電(dian)（用戶）側(ce)業務(wu)(wu)。在這一過程中，發(fa)(fa)電(dian)集團除了要(yao)應對同類(lei)公司的(de)競爭關(guan)系，還(huan)要(yao)面對和電(dian)網公司之間的(de)競爭、合作關(guan)系。

用(yong)(yong)戶側業務原(yuan)本屬于電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)網(wang)(wang)公(gong)司的“保留地”。在(zai)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)力體制改革中打破了電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)網(wang)(wang)對于電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)能(neng)量(liang)的統購(gou)統銷，但并沒有(you)禁止電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)網(wang)(wang)繼續從事用(yong)(yong)戶側業務。所(suo)以發(fa)(fa)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)集團與(yu)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)網(wang)(wang)之間的關系(xi)，從“電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)網(wang)(wang)是發(fa)(fa)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)側有(you)且(qie)僅有(you)的客戶”發(fa)(fa)展(zhan)成(cheng)為(wei)“電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)網(wang)(wang)與(yu)發(fa)(fa)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)共(gong)同向用(yong)(yong)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)側提供服務”的關系(xi)。在(zai)用(yong)(yong)戶側（例(li)如售電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)），發(fa)(fa)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)集團無法避免與(yu)電(dian)(dian)(dian)(dian)(dian)網(wang)(wang)之間的競(jing)爭關系(xi)。

另一方面，國家電(dian)網公司的“三型兩(liang)網”戰略也(ye)讓電(dian)網與(yu)發電(dian)側(ce)之間的關系變得更加錯綜復雜(za)。

在(zai)(zai)(zai)未來的(de)(de)(de)泛在(zai)(zai)(zai)電力物聯網中，電網將會成(cheng)(cheng)為“平臺型、樞紐型、共享型”企業(ye)。這意(yi)味著電網將形成(cheng)(cheng)泛在(zai)(zai)(zai)物聯、平臺化(hua)、開放合作的(de)(de)(de)商(shang)業(ye)模式(shi)。正如前文(wen)所述，用戶側(ce)龐大的(de)(de)(de)市場需要不同類(lei)型的(de)(de)(de)公司提供差異化(hua)的(de)(de)(de)服務。

這一點正好成(cheng)為發電集團(tuan)與電網合作的(de)(de)最佳契(qi)機。發電企業將自身的(de)(de)服務(wu)(wu)業務(wu)(wu)接入未(wei)來的(de)(de)泛在(zai)電力物聯網，而(er)在(zai)網的(de)(de)另(ling)一側(ce)，是海量需(xu)要個性化用能服務(wu)(wu)的(de)(de)用戶(hu)。

而作為平臺方(fang)，電網公司掌握著(zhu)海量的數據(ju)，通過大數據(ju)、人工智能(neng)、機器學(xue)習技術，平臺能(neng)夠最高效、快速的為用戶和發(fa)電企業進(jin)(jin)行匹(pi)配，以供(gong)雙方(fang)進(jin)(jin)一(yi)步的挑(tiao)選與(yu)協商。

就這(zhe)樣在(zai)(zai)不(bu)經意間，發電(dian)集(ji)團(tuan)與電(dian)網(wang)完成了(le)深(shen)度的(de)合(he)作(zuo)。更(geng)具顛覆(fu)性意義(yi)的(de)是，這(zhe)也在(zai)(zai)改變著(zhu)用戶側服(fu)務(wu)市場的(de)商業形態、模式。這(zhe)種相比于“競爭(zheng)”，意義(yi)更(geng)加(jia)深(shen)遠(yuan)的(de)“合(he)作(zuo)”正(zheng)是建立在(zai)(zai)發電(dian)與電(dian)網(wang)企業發揮自(zi)身優勢(shi)積極轉型(xing)的(de)基礎之上。那么，發電(dian)集(ji)團(tuan)在(zai)(zai)轉型(xing)中的(de)優勢(shi)有哪些？又有哪些短板和劣勢(shi)需要正(zheng)視(shi)和規避呢？

發揮優勢，立足市場

想要走上正確的轉型(xing)路徑，就必須先(xian)充分(fen)、準(zhun)確地(di)了解自身的優勢(shi)(shi)和劣勢(shi)(shi)，以便制定出精準(zhun)的轉型(xing)策略。

中國的發電集(ji)團——無論(lun)是(shi)央(yang)企(qi)發電集(ji)團還是(shi)地方國企(qi)發電集(ji)團——第一個優(you)勢就是(shi)規模優(you)勢。尤其是(shi)央(yang)企(qi)和地方國企(qi)在(zai)經歷了幾輪國企(qi)合并之后，這一優(you)勢更加明顯。

據統計，從資(zi)(zi)產(chan)規模(mo)上(shang)來說，發(fa)電(dian)集團的(de)(de)裝機容(rong)量基本都在30GW以上(shang)。央企發(fa)電(dian)集團的(de)(de)資(zi)(zi)產(chan)組合不僅遍布全國(guo)各個省區，甚至還在海外有著(zhu)控股或投資(zi)(zi)機組。如此(ci)龐大的(de)(de)規模(mo)優勢也能夠(gou)為(wei)企業帶來豐富的(de)(de)技術(shu)、管理人才和應對不同(tong)市場的(de)(de)經驗。

第二大優勢在(zai)于政府關系。無論(lun)是(shi)(shi)過(guo)往歷史，還是(shi)(shi)中國電(dian)力(li)體制改革(ge)的(de)既定目標(biao)和能源革(ge)命發展的(de)未來(lai)趨勢都(dou)表明，電(dian)力(li)行業(ye)過(guo)去、現在(zai)、未來(lai)都(dou)會是(shi)(shi)一(yi)個(ge)強(qiang)監管的(de)行業(ye)。再加上電(dian)力(li)行業(ye)自身(shen)的(de)公共服務(wu)事業(ye)屬(shu)性，這些都(dou)對發電(dian)企業(ye)的(de)政府公關能力(li)提(ti)出了要求。

中國絕大部(bu)分(fen)發電企(qi)業(ye)的(de)國企(qi)屬(shu)性使得(de)它們與中央(yang)政府(fu)(fu)、地方(fang)政府(fu)(fu)、監管機構(gou)合(he)作(zuo)方(fang)面有(you)著(zhu)豐富(fu)的(de)經驗。地方(fang)國企(qi)發電集團甚至在(zai)某些方(fang)面比央(yang)企(qi)有(you)著(zhu)更強的(de)政府(fu)(fu)公關能力。

第三大優(you)勢(shi)往往會(hui)被忽略，那就是融資(zi)優(you)勢(shi)。電力行(xing)業是典型的重資(zi)產(chan)行(xing)業，投資(zi)規模(mo)巨大。國企發(fa)電集團因為有(you)政府信(xin)用背書，往往能有(you)更(geng)多、更(geng)低成本的融資(zi)渠道。充分發(fa)揮好這一優(you)勢(shi)，在未來(lai)的競爭(zheng)中(zhong)或(huo)許會(hui)發(fa)揮關鍵的作(zuo)用。

正視短板，應對變化

以(yi)上(shang)這些優(you)勢雖(sui)然可以(yi)幫助發電集團在市(shi)場競爭(zheng)中站穩(wen)腳跟(gen)，但是面對日新(xin)月異的(de)市(shi)場和競爭(zheng)對手，想要始(shi)終走在前(qian)列，還需要它們(men)克服更多的(de)短板。

發電(dian)集團首先要面臨（也是正在(zai)面臨）的問題，是市場(chang)服務(wu)和(he)營銷水平與經驗的不足。隨(sui)著電(dian)力市場(chang)化(hua)交易(yi)的推(tui)進，發電(dian)企業從面向(xiang)單(dan)一客戶（電(dian)網）逐漸轉向(xiang)面向(xiang)多元化(hua)客戶（大量(liang)用(yong)電(dian)側用(yong)戶）。

在新(xin)的電(dian)力市場競(jing)爭中，以客戶為導(dao)向的服(fu)務是差異化競(jing)爭的最(zui)主(zhu)要表現形式。而發電(dian)企業正缺乏在競(jing)爭環境下(xia)為成千上萬的電(dian)力用戶提供(gong)直接服(fu)務的經驗(yan)和能力。

發電(dian)(dian)集(ji)團成立(li)售(shou)電(dian)(dian)公司可(ke)以看做是(shi)對這一問(wen)題的應對。然而發電(dian)(dian)集(ji)團的售(shou)電(dian)(dian)公司目前(qian)為止僅僅只是(shi)守(shou)住了售(shou)電(dian)(dian)市場中發電(dian)(dian)讓利的利潤(run)，并沒有能夠在客戶服務(wu)方面有更(geng)多表現(xian)。

這反映出了發電集(ji)團的(de)另一(yi)個短(duan)板：創新性、靈活性差。電力(li)(li)市(shi)場機遇瞬息萬變且區域(yu)差異(yi)大(da)，只(zhi)有(you)更靈活的(de)決策機制(zhi)(zhi)才能(neng)更有(you)效地捕捉(zhuo)到機會。以往的(de)電力(li)(li)行業由于是面向(xiang)電網被(bei)動(dong)計劃(hua)發電，缺少在競(jing)爭中創新發展(zhan)的(de)意識。當跨界(jie)的(de)競(jing)爭者(zhe)帶來新的(de)數(shu)字化技(ji)術和商(shang)業模式時，大(da)型(xing)企業尚未建(jian)立(li)有(you)效的(de)創新機制(zhi)(zhi)，導致(zhi)業務被(bei)不(bu)斷蠶食。