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通過培訓、交流，最近不斷接觸國網、南網、發電企(qi)業(ye)、工程企(qi)業(ye)等(deng)各類能源企(qi)業(ye)，戰略(lve)轉型成為這些企(qi)業(ye)經營決策(ce)層的一種共識。

但是(shi)(shi)就實際而言(yan)，這些企(qi)業(ye)大(da)多還是(shi)(shi)沿襲著原有的(de)慣性在運行，大(da)量新業(ye)務(wu)也(ye)只是(shi)(shi)套了新業(ye)務(wu)的(de)名字，干的(de)還是(shi)(shi)老(lao)業(ye)務(wu)的(de)事情。

比如電(dian)(dian)網(wang)企業的(de)(de)綜合能(neng)(neng)源(yuan)服務(wu)，更多的(de)(de)是(shi)工程系統建(jian)設而非真正的(de)(de)服務(wu)。原來是(shi)電(dian)(dian)網(wang)建(jian)設，現在輕車熟路的(de)(de)搞起了園(yuan)區(qu)能(neng)(neng)源(yuan)系統，其實(shi)客戶對象還是(shi)原來的(de)(de)“地方政府+園(yuan)區(qu)管委會”；項(xiang)目方式(shi)還是(shi)“網(wang)絡基建(jian)”；至于盈利(li)模式(shi)，這個有點難，因為有一條(tiao)紅(hong)線擺著：市場競爭性業務(wu)的(de)(de)成(cheng)本不能(neng)(neng)進輸配電(dian)(dian)價。所(suo)以(yi)電(dian)(dian)網(wang)公司也找(zhao)不到什么好(hao)的(de)(de)盈利(li)模式(shi)，所(suo)謂“試點項(xiang)目”嘛，各種高(gao)大上能(neng)(neng)包裝就行了。

其實這個背后，反應的是一家企(qi)業轉型(xing)的三重(zhong)境界。

境界一、器物層面的轉型

企業轉型(xing)(xing)的第一重境(jing)界，就(jiu)是(shi)器物層面的轉型(xing)(xing)，也就(jiu)是(shi)技(ji)術轉型(xing)(xing)。

以電網企(qi)業(ye)(ye)為例，一(yi)方(fang)面向互(hu)聯網企(qi)業(ye)(ye)學習(xi)，各種邊緣計(ji)算、數據(ju)中臺、業(ye)(ye)務中臺、云化(hua)搞得(de)不亦樂乎；另一(yi)方(fang)面順應能源(yuan)分布(bu)式的趨勢，投(tou)資園區(qu)能源(yuan)系統、分布(bu)式電源(yuan)，各種源(yuan)網荷儲+多能互(hu)補。

對(dui)企(qi)業轉型來(lai)說，器物層面(mian)的技術轉型是很容(rong)易的。但是就(jiu)技術而技術，容(rong)易產生兩(liang)類問題：

問題1.容易陷入“唯技術論”的誤區

有(you)(you)好幾家能源企(qi)業提過(guo)這(zhe)樣的問題：世面上有(you)(you)沒有(you)(you)什么(me)獨(du)特的技術，我可以投資或者收(shou)購，有(you)(you)了這(zhe)個技術，我公司(si)就能號令(ling)天下。

能源行業的發(fa)展邏輯里(li)，其(qi)實深深的刻著這種“唯(wei)技(ji)術論”的思維，高壓(ya)不(bu)夠(gou)，我們搞(gao)超高壓(ya)，超高壓(ya)不(bu)行，我們還有(you)特高壓(ya)；原(yuan)來叫電網信息(xi)化，搞(gao)的是IBM+Oracle+EMC，現在互聯網企業很時髦的去IOE做云(yun)平(ping)臺，現在電網也要業務(wu)云(yun)化，向(xiang)互聯網企業學習。

因為能(neng)源企業原來(lai)是計劃(hua)(hua)經濟思(si)(si)維(wei)模式，或多(duo)(duo)或少(shao)的(de)存(cun)在著市場壁壘(lei)的(de)保護，比如電(dian)網企業，不(bu)需要考慮(lv)利潤(run)的(de)問(wen)題，購銷價差(cha)是發改委定的(de)；很多(duo)(duo)發電(dian)企業原來(lai)也不(bu)太思(si)(si)考市場，上網電(dian)價是計劃(hua)(hua)的(de)，客戶對象(xiang)只有(you)電(dian)網的(de)調度部門，只要拿到發電(dian)計劃(hua)(hua)就萬事(shi)大吉。所以(yi)容易陷入“唯(wei)技(ji)術論”，其實背后是對技(ji)術和市場的(de)關系(xi)并未做深入的(de)思(si)(si)考。這是傳統能(neng)源管(guan)理體制帶來(lai)的(de)思(si)(si)維(wei)慣性問(wen)題。

比(bi)如(ru)電(dian)(dian)(dian)(dian)網企業(ye)不惜(xi)代價(jia)的(de)(de)追求安全(quan)穩(wen)定性(xing)的(de)(de)問題，安全(quan)穩(wen)定在市(shi)(shi)場(chang)環境(jing)下，是(shi)一(yi)個外(wai)部性(xing)補償的(de)(de)經濟(ji)問題，就是(shi)電(dian)(dian)(dian)(dian)網的(de)(de)安全(quan)穩(wen)定性(xing)成本，能否通過外(wai)部性(xing)的(de)(de)社(she)會收益進(jin)行回收，這(zhe)是(shi)制度(du)經濟(ji)學的(de)(de)思考(kao)范圍。在電(dian)(dian)(dian)(dian)力市(shi)(shi)場(chang)環境(jing)下，電(dian)(dian)(dian)(dian)力系統的(de)(de)安全(quan)性(xing)穩(wen)定成本可以(yi)外(wai)部顯性(xing)化為現貨(huo)價(jia)格(ge)，當價(jia)格(ge)高到一(yi)定程度(du)，有(you)發(fa)電(dian)(dian)(dian)(dian)企業(ye)愿意提供(gong)輔助服務來獲得(de)收益，而電(dian)(dian)(dian)(dian)力用戶則選擇分布(bu)式電(dian)(dian)(dian)(dian)源和儲能來規避(bi)現貨(huo)風(feng)險，所以(yi)市(shi)(shi)場(chang)化是(shi)打破(po)“唯技術論”的(de)(de)。

問題2.技術的價值無法閉環

“唯技(ji)術論”無法回答一個(ge)最(zui)簡單的(de)問題(ti)：微信或(huo)者淘(tao)(tao)寶(bao)是(shi)因(yin)為業務(wu)云化搞(gao)得好，大數據技(ji)術很好，所以才有了微信和淘(tao)(tao)寶(bao)成功么(me)？

張小龍4小時公開(kai)課，最(zui)高詞頻是“用戶114次(ci)、朋友105次(ci)、時間(jian)43次(ci)、希望37次(ci)”，“思維模(mo)型0次(ci)、商業模(mo)式(shi)0次(ci)、戰(zhan)略(lve)0次(ci)、模(mo)型0次(ci)、玩法0次(ci)”。

能源行業的(de)會議，有些(xie)朋友對我說已(yi)經“審美疲(pi)勞”了，那(nei)些(xie)嘉(jia)賓上(shang)臺(tai)大部分都是講技術如何(he)，講戰略(lve)如何(he)，其實(shi)翻(fan)來覆去也(ye)就這(zhe)點內容。

技(ji)(ji)術(shu)的(de)價值如何閉環？真(zhen)正用戶的(de)需求(qiu)在哪里？如何用技(ji)(ji)術(shu)去滿足客(ke)戶的(de)需求(qiu)？技(ji)(ji)術(shu)創新如何實現(xian)落地(di)可持續？其實能源企業里對(dui)這些的(de)思考和討論不(bu)算很多。

比如電網企業(ye)的商業(ye)模式，就(jiu)目(mu)前而言，不是ToB或者ToC，而是ToS（To社會）和ToG（To政(zheng)府），有時候可(ke)能連思考的客戶對象都不自覺的錯位了(le)。

所以寇董強調(diao)“客戶價(jia)值導向”，我覺(jue)得至(zhi)少電網公(gong)司總部層面是意(yi)識到轉型過程中的這個問題的。

能源企業沒(mei)有技術(shu)的(de)(de)(de)殺(sha)手锏，任何公(gong)開的(de)(de)(de)新(xin)能源技術(shu)和(he)綜合能源技術(shu)，大家(jia)都是一(yi)樣可(ke)以獲得。在(zai)能源轉型的(de)(de)(de)過程中，技術(shu)的(de)(de)(de)先進性(xing)是一(yi)方(fang)面，這種先進性(xing)必(bi)須在(zai)客戶價值迭代中實現閉(bi)環，否則無人買單(dan)。這就是分(fen)布式儲能技術(shu)在(zai)制(zhi)度經濟學看來，目前缺(que)乏市場外部性(xing)的(de)(de)(de)價值轉換空(kong)間（市場化），導致買單(dan)匱乏的(de)(de)(de)一(yi)個現狀(zhuang)。

境界二、制度層面的轉型

企業(ye)轉型的第二重境(jing)界，就是制度層面的轉型，特別是組織層面的轉型。

比(bi)如現在(zai)最(zui)時髦(mao)的(de)(de)(de)“中(zhong)臺(tai)(tai)”，中(zhong)臺(tai)(tai)首先是個(ge)企業轉型戰略的(de)(de)(de)選擇，即戰略的(de)(de)(de)中(zhong)臺(tai)(tai)，然后(hou)是組織(zhi)層面必須建立中(zhong)臺(tai)(tai)化(hua)的(de)(de)(de)、跨專業協(xie)作的(de)(de)(de)、能(neng)支撐靈(ling)活前(qian)臺(tai)(tai)賦(fu)能(neng)的(de)(de)(de)組織(zhi)架構(gou)，最(zui)后(hou)才是建立相(xiang)匹配(pei)的(de)(de)(de)技術(shu)中(zhong)臺(tai)(tai)（數據中(zhong)臺(tai)(tai)、業務中(zhong)臺(tai)(tai)），提供技術(shu)賦(fu)能(neng)。

能源(yuan)企業(ye)很多過于強(qiang)調技術中(zhong)(zhong)臺，但(dan)是如果沒有前臺+中(zhong)(zhong)臺+后臺的(de)(de)組織架(jia)構，沒有在(zai)戰略上(shang)構建(jian)一個(ge)中(zhong)(zhong)臺化的(de)(de)生(sheng)態模式(shi)，技術中(zhong)(zhong)臺給誰用呢？

當年不少能源企業(ye)(ye)轟轟烈(lie)烈(lie)的(de)搞(gao)了(le)“數(shu)據中心”，以(yi)信息(xi)化部門(men)牽頭把(ba)各個業(ye)(ye)務(wu)部門(men)的(de)數(shu)據，物理上集中到(dao)一起，就號稱完成了(le)大數(shu)據中心的(de)建設(she)，最后效果如何？物理上集中到(dao)一起，邏(luo)輯上能貫(guan)通(tong)么？（這就是為(wei)啥泛在(zai)物聯(lian)要(yao)搞(gao)營配(pei)數(shu)據貫(guan)通(tong)的(de)原因了(le)），邏(luo)輯上貫(guan)通(tong)了(le)，業(ye)(ye)務(wu)上能適應么（營配(pei)業(ye)(ye)務(wu)貫(guan)通(tong)）？業(ye)(ye)務(wu)上適應了(le)，價(jia)值如何閉(bi)環？（營配(pei)貫(guan)通(tong)了(le)，客戶服務(wu)效率提升了(le)，有客戶愿(yuan)意為(wei)此(ci)多掏錢么？）

所有(you)的這些，都涉及到企業制(zhi)度層面的轉(zhuan)型，否則空有(you)先進的技術而無(wu)法轉(zhuan)換成生(sheng)產力。甲午戰爭(zheng)之前，日軍秘密考察(cha)大清北洋艦隊(dui)，發現一個細節(jie)，最先進的大清國(guo)巡洋艦艦炮上(shang)，官兵(bing)們把衣服(fu)曬在(zai)上(shang)面，所以得出了“空有(you)船堅炮利，而無(wu)用兵(bing)規制(zhi)之法，可勝之”的結論，不幸言中(zhong)。

如何實現制(zhi)度(du)層面的轉型，即在市場化(hua)業務的領域，構(gou)建(jian)與之相適應(ying)的市場化(hua)體制(zhi)機制(zhi)。比(bi)如綜合能源業務的混合所(suo)有(you)制(zhi)改(gai)革(ge)，市場化(hua)崗位的職(zhi)業經理人制(zhi)度(du)，建(jian)立以客戶價值(zhi)為導向的考核激勵機制(zhi)等。

其實本(ben)輪電(dian)改(gai)的(de)(de)一個(ge)關(guan)鍵詞是(shi)“能源(yuan)企(qi)業(ye)回歸企(qi)業(ye)屬性”，電(dian)網也(ye)好、發電(dian)企(qi)業(ye)也(ye)好，都是(shi)一樣的(de)(de)，最(zui)終要解決“怎么(me)賺(zhuan)錢、怎么(me)持續的(de)(de)賺(zhuan)錢”的(de)(de)問題。結合電(dian)力市(shi)場(chang)化的(de)(de)改(gai)革，逐步改(gai)變以前“依(yi)賴于行政(zheng)手段配置(zhi)電(dian)力資(zi)源(yuan)”的(de)(de)局面，最(zui)終“讓市(shi)場(chang)配置(zhi)資(zi)源(yuan)”。

一個很細小的(de)故事，某位電網企業的(de)青年(nian)員工私(si)下里對我說：“呆在電網公司越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)沒意思(si)(si)了，因為性價(jia)比越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)低了”。也就是(shi)(shi)說，當員工越(yue)(yue)(yue)來越(yue)(yue)(yue)覺(jue)得(de)通過市場化(hua)，有(you)了更多可比的(de)選(xuan)項，在不斷的(de)比較過程中發現(xian)付出和得(de)到無法(fa)成正比。而(er)這(zhe)種得(de)到不僅僅是(shi)(shi)工資收入上(shang)的(de)，還有(you)員工的(de)個人成長方面的(de)。其實這(zhe)也是(shi)(shi)市場配(pei)置(zhi)人力資源(yuan)的(de)一種思(si)(si)考(kao)模式。

大企業(ye)構建包容性(xing)、制度性(xing)的(de)激勵機制，其(qi)實有(you)很多(duo)好的(de)案例(li)，不(bu)僅僅是混改(gai)，更重(zhong)要的(de)是通(tong)過制度變革激發起內部的(de)轉型動力，這是非常需要的(de)。就(jiu)我個(ge)人的(de)感(gan)受，越(yue)是往基層走，對(dui)轉型越(yue)沒有(you)感(gan)受，至少三分之(zhi)二的(de)基層員(yuan)工根(gen)本不(bu)關心企業(ye)高層對(dui)戰略轉型的(de)焦(jiao)慮，更多(duo)的(de)是“與我無(wu)關”的(de)看客(ke)心態。

當真(zhen)的(de)有企業用互聯(lian)網的(de)方式和制度(du)優勢(shi)，對能(neng)源行業發起沖擊的(de)時(shi)候，技(ji)術不是最(zui)重要的(de)，孫子曰“上(shang)下同欲(yu)者(zhe)勝”，說(shuo)的(de)就是這點(dian)。

境界三、理念層面的轉型

企業(ye)轉型(xing)的第三重境界，就(jiu)是理(li)念層面的轉型(xing)。就(jiu)是轉變發展理(li)念，切換到新的思維范式的問(wen)題(ti)。

思維范(fan)式的(de)轉換前提是認知(zhi)(zhi)范(fan)式的(de)變化(hua)。對能(neng)源行業(ye)來講，很多既(ji)有的(de)認知(zhi)(zhi)范(fan)式都(dou)受到挑戰。

挑(tiao)戰一(yi)(yi)，為什么(me)能(neng)源(yuan)需(xu)求增(zeng)(zeng)長一(yi)(yi)定要高(gao)于經(jing)濟(ji)增(zeng)(zeng)長？雖(sui)然(ran)就人均用電量而言我(wo)國和發(fa)達國家還有很大差(cha)距，但是(shi)就經(jing)濟(ji)邏輯而言，我(wo)國高(gao)耗(hao)能(neng)、重(zhong)化工業大發(fa)展的(de)(de)(de)時代已經(jing)進入尾聲(sheng)，能(neng)源(yuan)消耗(hao)強(qiang)度(du)和經(jing)濟(ji)增(zeng)(zeng)長數量之(zhi)間(jian)逐(zhu)漸(jian)解耦(ou)是(shi)個(ge)必然(ran)的(de)(de)(de)趨勢(shi)，未來的(de)(de)(de)產業轉型(xing)方向是(shi)高(gao)技(ji)術產業和高(gao)附加值服務業。那么(me)原有的(de)(de)(de)高(gao)增(zeng)(zeng)長模式下的(de)(de)(de)能(neng)源(yuan)發(fa)展邏輯必然(ran)是(shi)不適應的(de)(de)(de)。

挑戰二，分(fen)布式能源(yuan)(yuan)技(ji)術發展挑戰資源(yuan)(yuan)稟賦。原來(lai)大家都(dou)認為(wei)能源(yuan)(yuan)生產(chan)中(zhong)心(xin)在西部，能源(yuan)(yuan)消(xiao)費中(zhong)心(xin)在東部，所以要搞特高壓西電東送。但是隨著分(fen)布式光伏的(de)(de)發展，越來(lai)越多的(de)(de)專家認為(wei)“電從身邊(bian)來(lai)”在多數時空場景里是可(ke)行的(de)(de)，那(nei)么東部也可(ke)以成為(wei)能源(yuan)(yuan)生產(chan)中(zhong)心(xin)，西部越來(lai)越多的(de)(de)是能源(yuan)(yuan)配(pei)套中(zhong)心(xin)（比如火電機組調(diao)頻(pin)調(diao)峰(feng)服務），甚至可(ke)以通過源(yuan)(yuan)網荷儲的(de)(de)就地(di)優化平(ping)衡來(lai)解(jie)決供需矛盾(dun)問題。

挑(tiao)戰(zhan)三，市(shi)場之手挑(tiao)戰(zhan)計(ji)劃之手。當節點電(dian)價(jia)和現貨價(jia)格(ge)出現，價(jia)格(ge)隨供需波動，原來(lai)(lai)的依(yi)靠行政(zheng)(zheng)手段(duan)解(jie)(jie)決(jue)資(zi)源匹配的問(wen)題，就可以轉換為市(shi)場手段(duan)解(jie)(jie)決(jue)問(wen)題。比(bi)如需求(qiu)響(xiang)(xiang)應，過去還是(shi)依(yi)靠有序(xu)用(yong)電(dian)計(ji)劃、靠政(zheng)(zheng)府出臺需求(qiu)響(xiang)(xiang)應補貼政(zheng)(zheng)策來(lai)(lai)體現外部性補償，未來(lai)(lai)這種行政(zheng)(zheng)命令式的需求(qiu)響(xiang)(xiang)應，將會被實時電(dian)價(jia)信號去替(ti)代。資(zi)本自己會根(gen)據收益率最(zui)大化原則，來(lai)(lai)配置電(dian)力資(zi)源，電(dian)網企業也(ye)會響(xiang)(xiang)應價(jia)格(ge)信號，去規劃未來(lai)(lai)的電(dian)網設備(bei)資(zi)產(chan)。

挑戰四，需求(qiu)側(ce)影響供(gong)給(gei)側(ce)。原(yuan)來(lai)(lai)(lai)的(de)(de)政府和(he)電網(wang)、發電企業，更多(duo)的(de)(de)是(shi)(shi)供(gong)給(gei)側(ce)的(de)(de)能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)改(gai)革。無(wu)論(lun)是(shi)(shi)特(te)(te)高壓還是(shi)(shi)分(fen)布式光伏，都(dou)是(shi)(shi)從解決能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)供(gong)應(ying)的(de)(de)問題來(lai)(lai)(lai)思考戰略轉(zhuan)型。未來(lai)(lai)(lai)是(shi)(shi)需求(qiu)側(ce)為導(dao)向(xiang)的(de)(de)時代，當能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)供(gong)應(ying)總體(ti)平(ping)衡而且多(duo)數時段和(he)多(duo)數區域是(shi)(shi)過(guo)剩的(de)(de)，市(shi)場(chang)經(jing)濟就充分(fen)展現出市(shi)場(chang)之(zhi)手的(de)(de)力(li)量。如何用(yong)(yong)電、用(yong)(yong)多(duo)少電更多(duo)的(de)(de)是(shi)(shi)一種客戶行為，雖(sui)然對多(duo)數用(yong)(yong)戶而言，電力(li)和(he)能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)消費(fei)是(shi)(shi)剛性(xing)的(de)(de)，但是(shi)(shi)剛性(xing)之(zhi)中的(de)(de)彈性(xing)會越(yue)來(lai)(lai)(lai)越(yue)多(duo)，特(te)(te)別是(shi)(shi)未來(lai)(lai)(lai)分(fen)布式能(neng)源(yuan)(yuan)(yuan)技術的(de)(de)發展，讓客戶有了更多(duo)的(de)(de)技術選擇權。這也是(shi)(shi)市(shi)場(chang)經(jing)濟的(de)(de)必然規律，不是(shi)(shi)“以(yi)產(chan)定銷(xiao)”，而是(shi)(shi)“以(yi)銷(xiao)定產(chan)”。互聯網(wang)的(de)(de)時髦名詞“C2B”就是(shi)(shi)把這個(ge)邏輯進(jin)一步深挖的(de)(de)結果。

當這些新趨勢下的(de)能(neng)源發展認知，逐步成為共識，那么能(neng)源企業(ye)的(de)原有(you)思維(wei)范式(shi)就受到(dao)挑戰，必然需要新的(de)思維(wei)理念(nian)，構(gou)建新的(de)企業(ye)文化(hua)。

首先就(jiu)(jiu)是(shi)企業(ye)去(qu)行(xing)(xing)政(zheng)化。因為原(yuan)有(you)更多(duo)(duo)(duo)(duo)依靠行(xing)(xing)政(zheng)手(shou)段、計劃手(shou)段配置電力資源，“發多(duo)(duo)(duo)(duo)少(shao)電、輸多(duo)(duo)(duo)(duo)少(shao)電，用(yong)戶只能(neng)(neng)用(yong)多(duo)(duo)(duo)(duo)少(shao)電”的邏輯(ji)就(jiu)(jiu)被打(da)破了。能(neng)(neng)源國有(you)企業(ye)里的“官本位(wei)”文化，就(jiu)(jiu)要(yao)逐(zhu)步讓位(wei)于“市(shi)場(chang)(chang)本位(wei)、用(yong)戶本位(wei)”，最終一家企業(ye)能(neng)(neng)賺(zhuan)多(duo)(duo)(duo)(duo)少(shao)錢，是(shi)市(shi)場(chang)(chang)和用(yong)戶說了算的，不再是(shi)某個行(xing)(xing)政(zheng)命令說了算。而資源也將由市(shi)場(chang)(chang)進行(xing)(xing)配置，而不是(shi)行(xing)(xing)政(zheng)手(shou)段配置。那種在市(shi)場(chang)(chang)競爭(zheng)環(huan)節再設置“處級(ji)市(shi)場(chang)(chang)化公司”、“科級(ji)待遇的總經理”的事情，在絕大多(duo)(duo)(duo)(duo)數行(xing)(xing)業(ye)已(yi)經變得很遙遠了。

然后(hou)是企(qi)(qi)(qi)業(ye)的經營理念(nian)。從(cong)獨占(zhan)性(xing)思維(wei)，逐步轉換為包容性(xing)和開(kai)放性(xing)思維(wei)。某個“平臺型(xing)”的國有能源(yuan)企(qi)(qi)(qi)業(ye)的某位處級總經理，和我(wo)(wo)說了一(yi)段很(hen)有趣(qu)的話：“現在不是講流量思維(wei)么，我(wo)(wo)們(men)很(hen)有信(xin)心，一(yi)個命(ming)令下去，各個分公司馬(ma)上(shang)就(jiu)(jiu)能給我(wo)(wo)拉來幾萬個企(qi)(qi)(qi)業(ye)客戶(hu)流量，我(wo)(wo)們(men)就(jiu)(jiu)能做(zuo)(zuo)生(sheng)態了。”這就(jiu)(jiu)是典型(xing)的用“獨占(zhan)性(xing)思維(wei)”來做(zuo)(zuo)“開(kai)放性(xing)業(ye)務”的思維(wei)方(fang)式。

在市場經濟的環(huan)境下，“你(ni)(ni)今(jin)天的客(ke)戶，不一(yi)定是(shi)你(ni)(ni)明天的客(ke)戶”，是(shi)非常常見的案例(li)，不存在說(shuo)一(yi)個行政命令就可以(yi)命令幾萬客(ke)戶聽你(ni)(ni)的這種事情。比如一(yi)些能(neng)(neng)源企業確實具備和相當(dang)數量的存量優質能(neng)(neng)源客(ke)戶溝通的能(neng)(neng)力，但是(shi)真的能(neng)(neng)把客(ke)戶拉(la)進來，把客(ke)戶的用能(neng)(neng)需求場景化、在線化，而(er)且持續的“日活”，這需要依靠包容性(xing)思(si)維、開放性(xing)思(si)維。

如何(he)在(zai)思維上激(ji)活能源企(qi)業(ye)的各類員工，并(bing)且輔以(yi)制度的激(ji)勵，讓他(ta)們有(you)動力去思考，有(you)機會去嘗試，是(shi)戰略規劃轉換為戰略行動最關鍵的環(huan)節。（最近看到一(yi)個陜(shan)西郵政(zheng)如何(he)進行基層業(ye)務創(chuang)新，圍繞農(nong)村電商構建差異化生鮮物流(liu)服(fu)務體(ti)系的案例，非常有(you)意思。）

還有就是(shi)企業(ye)的創新(xin)理念(nian)。互聯網企業(ye)講究的是(shi)迭代(dai)，迭代(dai)背后的邏輯是(shi)“試錯”。就是(shi)允許(xu)你(ni)犯錯，但是(shi)必須建立強大的糾偏(pian)機制，當經過2-3輪的快速迭代(dai)，發現是(shi)個錯誤，那就果斷放棄，去嘗試新(xin)的市場。

當年(nian)馬云(yun)想做移動社交，搞(gao)了個“來往”，支付寶里還做了社交的應用，經過一段(duan)時(shi)間口碑很差，最后放棄。這個團隊(dui)轉做別(bie)的業務。

這就(jiu)(jiu)是互聯(lian)網企業(ye)的(de)試(shi)錯(cuo)(cuo)機制，而且業(ye)務越新(xin)，越沒有人嘗(chang)試(shi)過，越需要更強大的(de)包容試(shi)錯(cuo)(cuo)機制。互聯(lian)網產(chan)業(ye)最大的(de)創(chuang)新(xin)，就(jiu)(jiu)是建立了風(feng)險投(tou)資這種試(shi)錯(cuo)(cuo)和回報機制，因(yin)為大量的(de)新(xin)業(ye)務必須(xu)用(yong)這種模(mo)式才能(neng)去探索(suo)。風(feng)險投(tou)資只要有20%成功，足(zu)以抵消80%的(de)投(tou)資失(shi)敗(bai)。

馬(ma)云(yun)(yun)說了很多成(cheng)(cheng)功故事，比如(ru)他如(ru)何(he)十五分鐘(zhong)說服孫正(zheng)義(yi)。但是(shi)(shi)馬(ma)云(yun)(yun)沒說的是(shi)(shi)，當(dang)年孫正(zheng)義(yi)本來(lai)就看好互聯網(wang)電網(wang)，給馬(ma)云(yun)(yun)的錢也不(bu)是(shi)(shi)最(zui)多的，同時軟銀還悄(qiao)悄(qiao)的投資的幾家(jia)同類型企業，最(zui)后只不(bu)過是(shi)(shi)馬(ma)云(yun)(yun)成(cheng)(cheng)了。

能(neng)源企(qi)業目前很難在(zai)企(qi)業內(nei)部建立這(zhe)種(zhong)大(da)量創(chuang)新(xin)試錯的(de)機(ji)制(zhi)，而真(zhen)正(zheng)的(de)商業模(mo)式，是(shi)(shi)在(zai)碰撞中逐漸生長(chang)起來的(de)，每個階段都需要不同的(de)包容性(xing)增(zeng)長(chang)機(ji)制(zhi)，不是(shi)(shi)某個領導說這(zhe)個業務怎么做就做的(de)起來的(de)。能(neng)源國有企(qi)業的(de)創(chuang)新(xin)，能(neng)否(fou)建立這(zhe)種(zhong)包容性(xing)的(de)、允許(xu)失敗、允許(xu)體制(zhi)內(nei)探索(suo)的(de)制(zhi)度，而不是(shi)(shi)去搞一(yi)些(xie)完全脫離市場(chang)，沒有任何可量化盈利模(mo)式的(de)所謂“青(qing)創(chuang)賽”，才是(shi)(shi)很大(da)的(de)一(yi)項(xiang)挑(tiao)戰。

背后(hou)是一家企業在組織層面上，是否建立起真正適應高(gao)度(du)未知的(de)新(xin)業務的(de)開放式創新(xin)的(de)理(li)念和文化。

轉型(xing)不易，且行且珍重。