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看了一些五大發電集團的綜合能源規劃，發現大家解題思路都差不多，最后得到的是標準答案。

目標都是(shi)盯著園(yuan)區(qu)(qu)，在園(yuan)區(qu)(qu)里(li)建(jian)“電、汽、冷、熱、水(shui)”一體化的(de)能源(yuan)服(fu)務(wu)，以熱電為基礎，結合新能源(yuan)，逐(zhu)漸構建(jian)起微電網（運(yun)營(ying)調度+源(yuan)網荷儲），然后配套(tao)以輕資產(chan)的(de)數據驅動服(fu)務(wu)業務(wu)，最后達到能源(yuan)互聯網的(de)理想境(jing)界(jie)。

綜合能源的雙重戰略悖論

可能做(zuo)規劃的人都是(shi)答(da)題高手，可惜的是(shi)，這(zhe)種解(jie)題和標準答(da)案模式，是(shi)不(bu)太(tai)適合能源互聯網戰略規劃的。

目前大型能(neng)源(yuan)企業的綜合能(neng)源(yuan)戰(zhan)略，有(you)兩個悖論(lun)是值得我們思(si)考的：

1、大家都一樣的戰略不成為戰略

除了五(wu)大(da)發電(dian)公司，國網(wang)南網(wang)、四小(xiao)、乃至(zhi)協鑫(xin)、新奧，大(da)家(jia)的(de)戰(zhan)略都差不多。

當戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)都差不多時，問題就(jiu)(jiu)來了(le)，企業戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)必須體現(xian)特性，否則戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)就(jiu)(jiu)不成(cheng)為(wei)戰(zhan)(zhan)(zhan)略(lve)，只能叫“大家都這么干，我也要這么干，管他這么干對不對”的規劃。

根據(ju)邁克爾波(bo)特(te)理論，戰略規劃應(ying)該考慮三種類(lei)型：成本領先(xian)型、差異型、專(zhuan)一型。

現在大多數綜合(he)能源其(qi)實并不符合(he)上(shang)面的任何一種(zhong)。

做園(yuan)區的多能(neng)互補+源網荷儲，大(da)家的投入成(cheng)本都差不多，收益(yi)也類似，沒有哪家成(cheng)本絕對(dui)低(di)。

方案(an)大同(tong)小異，在(zai)品牌形(xing)象、技術特征、客戶(hu)服務(wu)等方面沒(mei)有絕對差別。

大家(jia)都是盯著大大小小的(de)工業園(yuan)、產業園(yuan)去的(de)，各自爭奪(duo)優(you)質項目，并沒有體現出細分(fen)市場的(de)專業性(xing)。

我認為目前(qian)的綜合能源，只能算是(shi)一(yi)種業務(wu)，而無法真正上升(sheng)到企(qi)業戰略的高度。就像(xiang)互聯網，大家(jia)一(yi)開(kai)始(shi)都想做電商(shang)，以為把(ba)產品目錄搬到互聯網上就叫電商(shang)了，后(hou)來有(you)了8848、易趣、當當、新(xin)蛋、淘寶、京(jing)東。當大家(jia)覺得(de)淘寶模式和京(jing)東模式可能是(shi)電商(shang)的終極形態，冷不(bu)丁(ding)出來了拼多(duo)(duo)多(duo)(duo)。

你說電子商務都是一樣的么？

2、園區不是客戶

不少綜合能源(yuan)公司在規劃里喊“客戶(hu)導(dao)向”，但是(shi)并沒有想明白的一點是(shi)，園區并不是(shi)客戶(hu)，更不是(shi)用戶(hu)。

客戶，即Customer，是指為(wei)產品和服(fu)務付(fu)費(fei)(fei)的(de)那個角(jiao)色。園區(qu)自己(ji)并不會為(wei)“電、汽、冷(leng)、熱、水”付(fu)費(fei)(fei)，或者說園區(qu)的(de)公共能(neng)源消耗只(zhi)是極少數，真正的(de)付(fu)費(fei)(fei)主體是園區(qu)里的(de)企(qi)業。

用戶，即Comsumer，是指(zhi)真正消費掉產品或(huo)者服務(wu)，并且實現價值屬性轉移或(huo)者增(zeng)加的那個(ge)主體。

能(neng)(neng)源互(hu)聯(lian)網和消費(fei)(fei)互(hu)聯(lian)網很(hen)大的(de)(de)一個(ge)區別，在于消費(fei)(fei)互(hu)聯(lian)網基本上是“客戶(hu)用戶(hu)一體”的(de)(de)（買的(de)(de)人一般是用的(de)(de)人），而(er)能(neng)(neng)源互(hu)聯(lian)網，客戶(hu)和用戶(hu)可能(neng)(neng)是分離的(de)(de)，即付(fu)費(fei)(fei)的(de)(de)不一定(ding)是使用的(de)(de)。

真正的價值是體現在使用環節(jie)，所以(yi)戰(zhan)略上(shang)應該是“用戶導(dao)向(xiang)”，或(huo)者是兼顧到(dao)客戶和(he)多個(ge)潛在用戶的協調關系。

舉個例子(zi)，商業建筑的(de)節(jie)(jie)能(neng)服務(wu)有一個很難處理(li)的(de)問題，那就是業主擁有設備，但是不管電(dian)費(fei)；物(wu)(wu)業付(fu)對外電(dian)費(fei)（是客戶），但是可能(neng)不太關(guan)心節(jie)(jie)能(neng)（因為電(dian)費(fei)是從租戶那里收(shou)的(de)，用的(de)多少和物(wu)(wu)業沒關(guan)系(xi)）；租戶（是用戶）用電(dian)并付(fu)內(nei)部電(dian)費(fei)給物(wu)(wu)業，但是節(jie)(jie)能(neng)價(jia)值其(qi)實只(zhi)占每個租戶極(ji)少的(de)部分，無法形(xing)成整體(ti)議價(jia)力(li)。

這里客戶和用戶的分離，就(jiu)導致(zhi)一(yi)些(xie)節能項目推進遲緩。

園(yuan)區(qu)不是(shi)用(yong)戶，而(er)發電集團、電網公司為什么盯著園(yuan)區(qu)呢(ni)？因(yin)為本質上說搞定(ding)園(yuan)區(qu)比(bi)搞定(ding)客戶或者用(yong)戶要容(rong)易得多，真正的能(neng)源客戶和用(yong)戶太分散，以大型(xing)能(neng)源企(qi)業的市場、營銷、服務和管(guan)理(li)能(neng)力，很難大面積觸達，所以園(yuan)區(qu)綜合(he)能(neng)源成為熱點，其(qi)本質是(shi)大型(xing)能(neng)源企(qi)業的路徑依(yi)賴(lai)，而(er)不是(shi)一種市場價值的必然。

用戶價值導向，是場景驅動的能源服務

1、真正的ToB能源服務，解決最后100米

園區綜合(he)能源服務(wu)不是(shi)不行(xing)，而(er)是(shi)它(ta)解決的是(shi)能源最后1000米的問題，但它(ta)還是(shi)ToG的業務(wu)，這個G就(jiu)是(shi)園區管委會，而(er)不是(shi)真正(zheng)意義的ToB的業務(wu)。

再往下，解(jie)決最后(hou)100米的(de)問題，才是(shi)真正用戶導向的(de)，ToB的(de)能源(yuan)服務，這才是(shi)戰略的(de)核心(xin)所在(zai)。

其實兩網和五大(da)四小都(dou)有點回避這個“最(zui)后100米(mi)”，或者只(zhi)抓最(zui)大(da)的(de)，最(zui)高價值的(de)那些B客(ke)戶，比如醫院、特(te)大(da)型公建。

真正的(de)(de)(de)，具有普遍市場(chang)價值，以及戰略(lve)意義的(de)(de)(de)那(nei)個“最(zui)后100米”，其實是場(chang)景導向的(de)(de)(de)，而不(bu)是投資導向的(de)(de)(de)，所以在戰略(lve)上(shang)將呈現出完全不(bu)同(tong)的(de)(de)(de)景象。

沒有(you)一(yi)家企(qi)業敢夸(kua)口說我要做(zuo)“綜(zong)合食品服(fu)務”，海(hai)底(di)撈(lao)只(zhi)是把“川味火鍋”這一(yi)個場(chang)景吃到極致(zhi)，就已經造就一(yi)個偉大的(de)企(qi)業，海(hai)底(di)撈(lao)是做(zuo)食品最后100米的(de)企(qi)業。

在真正(zheng)的(de)能源最后100米里，有多(duo)少海(hai)底撈這(zhe)樣的(de)場景存在，我不知(zhi)道(dao)，但是十(shi)萬(wan)億級別的(de)客(ke)戶(hu)側存量能源資產，每年6萬(wan)億度以上(shang)的(de)工商業(ye)用電(dian)量，足(zu)夠支持(chi)很多(duo)海(hai)底撈的(de)存在了。

2、場景驅動的綜合能源服務，是戰略的專一化

按照(zhao)戰(zhan)略規劃(hua)的理(li)論，綜(zong)合(he)能(neng)(neng)源服務可能(neng)(neng)更適(shi)合(he)的是(shi)專一化戰(zhan)略，這(zhe)個專一化就是(shi)場(chang)景化驅動。

很多(duo)人覺得“源網荷儲+多(duo)能互補”，就是綜合(he)能源了(le)。其(qi)實這個(ge)見解(jie)也(ye)對，也(ye)不對。

就像我(wo)們看(kan)電商，好像淘寶、拼(pin)多(duo)多(duo)、京東都差不(bu)多(duo)。

但是細(xi)分一下，其實上面三家是完全不同的(de)業態，每一家的(de)平臺上都跑了(le)很多很多細(xi)分的(de)場景。

根(gen)據阿(a)里的(de)(de)說法，阿(a)里的(de)(de)中臺(tai)(tai)上，聯接了上萬的(de)(de)電(dian)商業務場景(jing)。我認為這(zhe)也(ye)是阿(a)里的(de)(de)中臺(tai)(tai)之所(suo)以能成(cheng)為中臺(tai)(tai)的(de)(de)原因——只有(you)海量(liang)的(de)(de)場景(jing)，才會抽象出真(zhen)正有(you)分(fen)量(liang)的(de)(de)中臺(tai)(tai)化組件，這(zhe)個值得我們單(dan)獨(du)寫篇(pian)文章探討(tao)。

能源(yuan)互聯(lian)網(wang)的場景，比(bi)消(xiao)費(fei)互聯(lian)網(wang)只多不少。

消費互聯網有一個(ge)特(te)點，叫(jiao)做“少場景，大流量”，生活(huo)服務(wu)的細(xi)分場景并不(bu)(bu)多，但是(shi)(shi)每一個(ge)細(xi)分場景都可以快速聚合(he)幾(ji)千萬上億(yi)的流量。比如外賣、共享單(dan)車、共享網約(yue)車、乃至今天(tian)的老(lao)(lao)羅直播帶貨（吳曉波(bo)老(lao)(lao)師雖然直播賣奶粉失敗了，但是(shi)(shi)吳老(lao)(lao)師的流量還是(shi)(shi)很高(gao)的，只不(bu)(bu)過需(xu)要總(zong)結(jie)流量變現的方法(fa)）。

能源(yuan)(yuan)互(hu)聯網的特點和(he)消費互(hu)聯網恰恰相反，叫做“大場(chang)景，小流(liu)量”，由于工商業企業生產和(he)管理運營的特性千(qian)差萬(wan)別(bie)，導致能源(yuan)(yuan)服務(wu)的場(chang)景是海量的，但是每(mei)個場(chang)景能聚集的流(liu)量是少數。

比如看(kan)上去很通俗的(de)(de)“配(pei)電運(yun)維(wei)”，其實(shi)是一(yi)個不斷(duan)“分叉”的(de)(de)海量細分場景集合。北上廣CBD核心(xin)區的(de)(de)高(gao)端(duan)寫字樓配(pei)電運(yun)維(wei)，和大型數據中心(xin)配(pei)電運(yun)維(wei)是不一(yi)樣的(de)(de)，一(yi)家(jia)木材加工企(qi)業的(de)(de)高(gao)粉塵環境開關柜運(yun)維(wei)，和一(yi)個芯片廠的(de)(de)高(gao)端(duan)斷(duan)路器運(yun)維(wei)，幾乎是兩個世界的(de)(de)事情(qing)。

這(zhe)還是在電(dian)力人看來最簡單(dan)、技(ji)術含(han)量遠低于(yu)汽機、鍋爐、廠用電(dian)、主變的用戶(hu)側(ce)配電(dian)運(yun)維(wei)這(zhe)個業務，如果深入到客戶(hu)一線，去了(le)解他們對源網荷儲的需求，將會發(fa)現更(geng)加海量多(duo)樣(yang)化的服務世界。

3、多樣化與分叉的能源服務，需要能源互聯網戰略

因為這種(zhong)多樣化與不(bu)(bu)斷分叉，不(bu)(bu)斷細(xi)化的(de)(de)能源服(fu)務場景，決定(ding)了不(bu)(bu)可能用(yong)能源行業原有的(de)(de)“集中式管理+集約化投資”的(de)(de)管理與運營模(mo)式。

我認為(wei)這是所有(you)大型能(neng)源企業真正跨(kua)進“最后100米”時(shi)，必然(ran)面(mian)對的事(shi)情。這樣的事(shi)情在售電業務領(ling)域中(zhong)已經出現(xian)了。

這時才需(xu)要真正的能源互(hu)聯(lian)網(wang)戰略，做什么(me)？怎么(me)做？

能(neng)源中臺當然(ran)是(shi)需(xu)要(yao)的，大數(shu)據(ju)也是(shi)需(xu)要(yao)的，但是(shi)有個前提，那就是(shi)必然(ran)需(xu)要(yao)采(cai)取不一樣的組織模式，否則只(zhi)能(neng)停(ting)留在“最后1000米”而已。

至于什么樣的組(zu)織模式(shi)，我(wo)個(ge)人認為互聯(lian)網的“大中臺(tai)+小前臺(tai)+生態(tai)圈”，或者是(shi)(shi)海爾的“人單(dan)合一”組(zu)織變(bian)革，都是(shi)(shi)值得借(jie)鑒和思考的。

本質上，能源(yuan)互聯網(wang)是(shi)一種“第四次(ci)工業革命(ming)(ming)范(fan)式”，沒(mei)有組織(zhi)變革，不可能適應能源(yuan)革命(ming)(ming)的需求，這恰恰是(shi)綜(zong)合(he)能源(yuan)戰略(lve)里(li)最難(nan)的那(nei)點，也(ye)是(shi)目前為止所有大(da)型能源(yuan)企業在戰略(lve)規劃(hua)里(li)刻意(yi)回避(bi)的。

或者，另一(yi)種可能(neng)就是(shi)，大型能(neng)源企業(ye)只能(neng)停留在(zai)“最(zui)后(hou)1000米(mi)(mi)”，最(zui)后(hou)100米(mi)(mi)，最(zui)后(hou)10米(mi)(mi)的，是(shi)新業(ye)態(tai)的能(neng)源服務企業(ye)的天下(xia)。

就(jiu)像全聚(ju)德做不了最后100米的餐飲(yin)服(fu)務(wu)（最近新聞是巨虧），而海底撈才(cai)是適(shi)合(he)這(zhe)個(ge)場景的新物(wu)種。

我認為這才是(shi)真正意(yi)義的能(neng)源互聯網戰略思考。

最后說一個有趣的事(shi)情，事(shi)物之(zhi)間(jian)既有類似性，也(ye)存在大量的差(cha)異，這種現象(xiang)在混沌理論里稱為“分(fen)叉”或(huo)者“分(fen)形理論”。

在能源互聯網戰略(lve)的混(hun)沌(dun)里，其實也隱藏著這(zhe)樣的創新分叉與(yu)價(jia)值(zhi)吸引子。